Há apenas uma regra que se aplica aqui. Especificamente: as áreas com maior potencial de oportunidade e resultados devem receber o máximo de apoio de recursos — em quantidade e qualidade — antes que a próxima área promissora receba qualquer coisa . Talvez a área onde as decisões mais difíceis e arriscadas precisam ser tomadas seja aquela que envolve produtos, pois as escolhas raramente são claras e simples. Por exemplo, os produtos costumam se agrupar em cinco grupos — dois com alto potencial de contribuição, três com baixo ou nenhum potencial de contribuição e um intermediário. O que é bastante típico é uma análise como esta: Os provedores de amanhã — novos produtos ou os provedores de hoje modificados e melhorados (raramente os provedores de hoje não mudam). Os provedores de hoje — as inovações de ontem. Produtos capazes de se tornarem contribuintes líquidos caso algo drástico seja feito; por exemplo, converter um bom número de compradores de variações “especiais” de utilidade limitada em clientes de uma nova linha “regular” massiva. (Esta é a categoria intermediária.)

Os ganha-pão de ontem — tipicamente produtos de alto volume, mas mal fragmentados em “especiais”, pedidos pequenos e similares, e que exigem um suporte tão massivo que consomem tudo o que ganham, e muito mais. No entanto, esta é — ao lado da categoria seguinte — a classe de produtos à qual os maiores e melhores recursos geralmente são alocados. (“Pesquisa defensiva” é um exemplo comum.) Os “também não” — tipicamente as grandes esperanças de ontem que, embora não tenham dado certo, não se tornaram um fracasso total. São sempre contribuintes negativos e praticamente nunca se tornam sucessos, não importa o quanto se invista neles. No entanto, geralmente há muito ego gerencial e técnico envolvido neles para que sejam abandonados.
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